Tarifverhandlungen laufen nach außen häufig nach einem bekannten Muster ab. Eine Gewerkschaft stellt Forderungen auf, die Verhandlungskommission verhandelt mit den Arbeitgebern, anschließend werden die Beschäftigten über den Stand informiert. Kommt es zu keiner Einigung, folgen Warnstreiks. Irgendwann liegt ein Ergebnis auf dem Tisch und die Mitglieder stimmen darüber ab oder werden zumindest darüber informiert.
Die Beschäftigten sind also beteiligt. Aber wie viel Einfluss haben sie tatsächlich auf das, was zwischen Forderungsaufstellung und Tarifergebnis passiert?
Genau an dieser Stelle setzt ein aktueller Report des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung an. Unter dem Titel „Rückkopplung – Ein neues Instrument für einen nachhaltigen Machtaufbau in Tarifbewegungen“ beschreiben Miriam Bürger, Carla Dietrich und Sebastian Durben ein Beteiligungsmodell, das in verschiedenen Tarifauseinandersetzungen bereits praktisch erprobt wurde.
Ich halte diesen Ansatz für ausgesprochen interessant. Denn dahinter steckt mehr als eine weitere Befragung der Mitglieder. Es geht um eine grundsätzliche Frage gewerkschaftlicher Arbeit:
Sind Beschäftigte Zuschauer einer Tarifrunde – oder werden sie zu handelnden Akteuren?
Beteiligung darf keine Einbahnstraße sein
Gewerkschaften informieren heute wesentlich intensiver über Tarifverhandlungen als noch vor einigen Jahren. Es gibt Mitgliederbefragungen, Videokonferenzen, Tarif-Talks, Messenger-Kanäle und Tarifbotschafterinnen und Tarifbotschafter.
Das ist richtig und wichtig.
Aber Information ist noch keine Beteiligung.
Wenn eine Verhandlungskommission eine Entscheidung trifft und anschließend erklärt, warum sie diese Entscheidung getroffen hat, bleibt das klassische Verhältnis bestehen: Oben wird entschieden, unten wird informiert.
Selbst Befragungen ändern daran nicht automatisch etwas. Der WSI-Report benennt dieses Problem ziemlich deutlich. Forderungs- und Ergebnisbefragungen können zwar Beschäftigte einbinden und mobilisieren. Entscheidend ist aber, ob deren Rückmeldungen den weiteren Verlauf der Tarifauseinandersetzung tatsächlich beeinflussen.
Genau das ist für mich der entscheidende Punkt.
Wer Menschen fragt, muss auch bereit sein, mit ihrer Antwort etwas anzufangen.
Ansonsten entsteht keine Beteiligung, sondern im schlimmsten Fall nur der Eindruck von Beteiligung.
Was Rückkopplung anders macht
Das Prinzip der Rückkopplung dreht den üblichen Informationsweg nicht einfach um. Es macht daraus einen Kreislauf.
Nach einer Verhandlungsrunde werden die Beschäftigten nicht nur darüber informiert, was passiert ist. Tarifbotschafter gehen in die Betriebe und Dienststellen, sprechen mit ihren Kolleginnen und Kollegen über den Verhandlungsstand und holen konkrete Rückmeldungen ein.
Dabei geht es nicht einfach um die Frage: „Wie findet ihr das Angebot?“
Die Rückmeldung wird mit der eigenen Handlungsbereitschaft verbunden.
Will ich das Angebot annehmen?
Oder halte ich es für nicht ausreichend und bin bereit, für ein besseres Ergebnis zu streiken?
Bin ich bereit, mich gewerkschaftlich zu organisieren?
Wie weit bin ich bereit, die Auseinandersetzung mitzutragen?
Die Ergebnisse gehen anschließend zurück an die Tarifkommission und werden dort zur Grundlage für weitere Entscheidungen. Im Idealfall geschieht dies nicht einmal, sondern nach den entscheidenden Stationen einer Tarifrunde immer wieder.
Das verändert eine Tarifbewegung.
Denn aus „Die Gewerkschaft soll mehr herausholen“ wird plötzlich die Frage:
Was sind wir gemeinsam bereit zu tun, um mehr herauszuholen?
Und das ist ein gewaltiger Unterschied.
Lufthansa zeigt, welches Potenzial darin steckt
Besonders deutlich wird das am Beispiel Lufthansa Boden.
Dort wurde Rückkopplung in einer Tarifauseinandersetzung systematisch eingesetzt. Ausgangspunkt war keine besonders komfortable Situation. Nach der Coronakrise bestand erheblicher Unmut in der Belegschaft. Gleichzeitig musste verlorenes Vertrauen in Gewerkschaft und Verhandlungsführung zurückgewonnen werden.
Nach der dritten Verhandlungsrunde sollten die Beschäftigten deshalb nicht einfach nur über das Arbeitgeberangebot informiert werden. Sie sollten entscheiden, ob sie es akzeptieren oder bereit waren, mit stärkeren Streiks weiter Druck aufzubauen.
Innerhalb von nur 48 Stunden wurden mehr als 5.000 Beschäftigte befragt.
220 wollten das Angebot annehmen.
4.939 sprachen sich für Streik aus.
70 Beschäftigte erklärten, sich zur Durchsetzung der Forderungen in ver.di organisieren zu wollen.
Erst danach wurde der Streikbeschluss gefasst.
Das ist für mich echte Beteiligung.
Nicht: Wir hören euch einmal an und entscheiden anschließend trotzdem unabhängig davon.
Sondern: Eure Entscheidung hat Konsequenzen.
Die Tarifbewegung entwickelte dadurch eine enorme Dynamik. In der späteren Urabstimmung votierten 94 Prozent der ver.di-Mitglieder für einen unbefristeten Streik. Nach Abschluss der Schlichtung stimmten 95 Prozent für die Annahme des Ergebnisses. Während der Auseinandersetzung traten laut WSI-Report mehr als 2.300 Beschäftigte neu in ver.di ein.
Eine ausführliche Darstellung dieser Tarifbewegung findet sich außerdem bei der Rosa-Luxemburg-Stiftung unter „Gewerkschaftlicher Machtaufbau bei Lufthansa“.
Natürlich lässt sich daraus nicht seriös ableiten, dass diese 2.300 Eintritte ausschließlich durch die Rückkopplung verursacht wurden. Dafür liefert der Report keinen wissenschaftlichen Kausalnachweis.
Aber der Zusammenhang erscheint mir nachvollziehbar: Wer erlebt, dass die eigene Stimme tatsächlich etwas bewirkt, erlebt Gewerkschaft anders.
Gewerkschaftliche Macht entsteht im Betrieb
Wir reden innerhalb der Gewerkschaften sehr häufig über Mitgliederentwicklung. Wie gewinnen wir neue Mitglieder? Wie verhindern wir Austritte? Wie erreichen wir jüngere Beschäftigte?
Das sind wichtige Fragen.
Manchmal wird dabei aber vergessen, warum Beschäftigte überhaupt Mitglied einer Gewerkschaft werden sollten.
Nicht wegen einer schönen App. Nicht wegen eines Newsletters. Und auch nicht in erster Linie wegen irgendwelcher Mitgliedervorteile.
Der Kern einer Gewerkschaft ist die gemeinsame Durchsetzungsfähigkeit.
Menschen schließen sich zusammen, weil sie gemeinsam etwas erreichen können, was sie alleine nicht erreichen würden.
Genau deshalb finde ich den Gedanken der Rückkopplung so überzeugend. Mitgliedergewinnung wird hier nicht als zusätzliche Werbemaßnahme neben einer Tarifbewegung verstanden. Organisierung entsteht in der Auseinandersetzung selbst.
Beschäftigte erleben ihre Gewerkschaft nicht als Organisation, die stellvertretend etwas für sie erledigt. Sie erleben sich selbst als Teil dieser Gewerkschaft.
Auch große Flächentarifverträge sind kein Gegenargument
Ein naheliegender Einwand lautet: Bei Lufthansa mag so etwas funktionieren. Aber wie soll das bei einer Tarifrunde mit Hunderttausenden oder sogar Millionen Beschäftigten gehen?
Der WSI-Report liefert dazu ein interessantes Beispiel.
Bei der Tarifrunde des öffentlichen Dienstes von Bund und Kommunen 2025 wurde das Verfahren im ver.di-Landesbezirk Berlin-Brandenburg erprobt. Dabei ging es nicht nur um Zustimmung oder Ablehnung eines Angebots. Beschäftigte wurden auch zu konkreten tarifpolitischen Fragen einbezogen – beispielsweise zu Arbeitszeit, Mindestbeträgen, Altersteilzeit oder der Ost-West-Angleichung.
Bei einzelnen Rückkopplungen beteiligten sich 2.847, 4.981 beziehungsweise 4.120 Beschäftigte.
Besonders interessant finde ich einen anderen Effekt.
Beschäftigte beschäftigten sich dadurch intensiver mit den eigentlichen tarifpolitischen Fragen. Themen wie Arbeitszeitmodelle oder Entgeltstrukturen waren nicht länger ausschließlich Angelegenheit von Fachleuten und Tarifkommissionen. Gleichzeitig kann dadurch das Verständnis dafür wachsen, warum Tarifverhandlungen bestimmte Dynamiken entwickeln und warum am Ende manchmal auch Kompromisse notwendig werden.
Auch das gehört zur Beteiligung.
Wer mitentscheiden möchte, muss sich mit den Alternativen auseinandersetzen.
Tarifkommissionen werden dadurch nicht schwächer
Es könnte der Eindruck entstehen, Rückkopplung entmachte gewählte Tarifkommissionen.
Die im WSI-Report beschriebenen Erfahrungen aus der Tarifrunde der Textilen Dienste sprechen eher dagegen.
Dort beteiligten sich 182 Mitglieder als Tarifbotschafterinnen und Tarifbotschafter. In jeder der vier Rückkopplungsschleifen konnten jeweils deutlich mehr als 2.000 Beschäftigte erreicht werden. Gleichzeitig konnte die Tarifkommission anhand der Rückmeldungen wesentlich genauer einschätzen, wie groß beispielsweise die tatsächliche Streikbereitschaft war.
Damit verändert sich auch die Rolle einer Tarifkommission.
Sie entscheidet weiterhin.
Aber sie entscheidet nicht losgelöst von den Betrieben, sondern mit einem nachvollziehbaren Mandat derjenigen, um deren Arbeitsbedingungen es geht.
Das stärkt ihre Position – gegenüber der Verhandlungsführung genauso wie gegenüber der Arbeitgeberseite.
Denn es ist ein Unterschied, ob eine Tarifkommission vermutet, dass die Beschäftigten bereit sind weiterzugehen, oder ob sie weiß, dass Tausende Kolleginnen und Kollegen erklärt haben: Dieses Angebot reicht uns nicht und wir sind bereit, dafür zu streiken.
Macht lässt sich messen
Ein weiterer Punkt gefällt mir an diesem Ansatz besonders: Gewerkschaftliche Stärke wird konkreter.
Wie stark sind wir eigentlich?
Diese Frage wird in Tarifbewegungen erstaunlich oft nach Gefühl beantwortet.
Rückkopplung ermöglicht dagegen eine fortlaufende Einschätzung. Wie viele Beschäftigte wurden erreicht? Wie viele sind aktionsbereit? Wie viele würden streiken? Wie viele Tarifaktive gibt es? Wie entwickelt sich die Mitgliederzahl?
Das bedeutet auch: Eine Tarifbewegung muss nicht zwangsläufig immer weiter eskalieren.
In der letzten Rückkopplung der Textilen Dienste sprachen sich laut WSI-Report mehr als 90 Prozent gegen eine weitere Eskalation und für die Annahme des Verhandlungsergebnisses aus.
Auch das ist Macht.
Zu wissen, wann man weiterkämpfen kann – und zu wissen, wann ein Ergebnis dem aktuell erreichbaren Kräfteverhältnis entspricht.
Beteiligung muss allerdings ernst gemeint sein
Rückkopplung ist kein Zauberinstrument.
Sie funktioniert nur, wenn die Organisation bereit ist, Kontrolle abzugeben.
Wer Beschäftigte befragt, darf nicht vorher festlegen, welche Antwort herauskommen soll. Und wer Beteiligung verspricht, muss akzeptieren, dass die Rückmeldung möglicherweise nicht zur eigenen Einschätzung passt.
Genau hier liegt vermutlich die größte Herausforderung.
Gewerkschaften sind große Organisationen. Sie haben gewachsene Strukturen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege. Das hat gute Gründe. Aber Strukturen können sich irgendwann auch verselbstständigen.
Der WSI-Report macht deshalb eine entscheidende Bedingung deutlich: Rückkopplung darf keine Scheinbeteiligung sein. Beschäftigte müssen tatsächlich Einfluss auf Entscheidungen bekommen.
Sonst richtet ein solches Verfahren mehr Schaden an, als es Nutzen bringt.
Wenn ich Beschäftigten sage: „Eure Meinung entscheidet“, und anschließend ignoriere ich ihre Entscheidung, habe ich nicht Vertrauen aufgebaut. Ich habe Vertrauen zerstört.
Gewerkschaft sind nicht die anderen
Für mich steckt deshalb hinter der Rückkopplung noch eine viel grundsätzlichere Frage.
Was verstehen wir eigentlich unter Gewerkschaft?
Wenn Beschäftigte sagen: „Die Gewerkschaft müsste mal …“, dann zeigt das bereits ein Problem.
Die Gewerkschaft sind nicht irgendwelche Menschen in Berlin, Frankfurt oder in einer Bezirksgeschäftsstelle. Die Gewerkschaft sind ihre Mitglieder.
Hauptamtliche, Tarifkommissionen und Verhandlungsführungen haben wichtige Aufgaben. Sie verfügen über Erfahrung, Fachwissen und professionelle Strukturen.
Aber gewerkschaftliche Macht entsteht nicht am Verhandlungstisch.
Sie entsteht dort, wo Beschäftigte bereit sind, gemeinsam zu handeln.
Im Betrieb.
In der Dienststelle.
Auf der Straße.
Und im Streik.
Rückkopplung kann dabei helfen, diese Verbindung wieder sichtbarer zu machen. Beschäftigte erfahren unmittelbar, dass ihre Entscheidung zählt. Tarifkommissionen erfahren unmittelbar, wie weit ihre Basis bereit ist zu gehen. Und Arbeitgeber erfahren, dass ihnen nicht nur einige Verhandler gegenübersitzen, sondern organisierte Belegschaften.
Das ist der Punkt, an dem Beteiligung zu Macht wird.
Und vielleicht ist genau das eine der Antworten auf die Frage, wie Gewerkschaften wieder stärker werden können: nicht weniger Beteiligung, weil Entscheidungen dadurch komplizierter werden.
Sondern mehr.
Denn eine Gewerkschaft wird nicht dadurch stark, dass einige wenige für viele entscheiden.
Sie wird stark, wenn viele bereit sind, gemeinsam zu entscheiden – und anschließend gemeinsam zu handeln.
Quelle und weiterführende Informationen:
Rosa-Luxemburg-Stiftung: „Gewerkschaftlicher Machtaufbau bei Lufthansa“